Ondertussen hebben we honderden LEAN-projecten begeleid en nagelezen. Soms komen een aantal aandachtspunten terug tijdens de feedbackrondes. Een aantal vind je in het overzicht hieronder. Voor je echt van start gaat, kan het nuttig zijn om deze lijst even te overlopen.

• De projectdoelstelling is onvoldoende ambitieus waardoor het risico ontstaat dat de oplossing duurder wordt dan het probleem. Een handvat is om eerst de grootte van het probleem in kaart te brengen en pas in functie daarvan een mogelijk project op te starten. Een uitgangspunt zou kunnen zijn dat een project minstens 100.000 euro waarde moet genereren. Hieronder een typisch voorbeeld van een onvoldoende ambitieus project. Een zorgafdeling met 30 cliënten optimaliseert de inrichting van een decentrale berging op de afdeling door 5S in toe voeren en koopt andere verzorgingskarren aan waardoor ze deze overzichtelijker kunnen stockeren. Het effect van beide is dat er 10 minuten tijd vrijkomt per dag of 20 seconden per cliënt. Alleen al de opstart en de tijdsinvestering van de projectstructuur en de aankoop van de karren maakt dat de oplossing duurder is dan het probleem.

• In de projectdoelstelling zit een oplossingsgerichte vraagstelling verweven. Het gevaar hiervan is dat mogelijk erg waardevolle andere alternatieven niet bekeken worden en dat het project te veel gericht is op het ‘bewijzen’ van de ‘zogenaamd’ toegevoegde waarde. Aangezien er reeds een voorkeur is voor de oplossing, wordt deze optie in vraag stellen dan ook een gevoelige discussie. Typische voorbeelden van dergelijke projecten vind je terug indien de focus te veel ligt op de aankoop van of de implementatie van softwarepakketten, verbouwingen of allerlei aankopen: Een organisatie wil een nieuwe softwaretool met een scansysteem voor het beheer van voorraden op afdelingen. Er is echter nog geen Kanban-systeem ingevoerd of het Kanban-systeem is niet doorgetrokken tot op de plaats waar het direct verbruikt wordt (bv. verzorgingskarren, een box op spoedgevallen, een dokters- of verzorgingslokaal).

• De doelstelling en de gebruikte technieken zijn niet op elkaar gealigneerd. Er is het gevoel dat een standaard project ‘zoals vroeger’ wordt aangepakt maar wordt overgoten met een Lean-sausje. De technieken worden er als het ware achteraf bij betrokken. De rode draad om vanuit het project meer toegevoegde waarde te creëren, de variantie terug te brengen of processen te verbeteren ontbreekt. Een afdeling wenst een nieuwe extra tillift. Er wordt in kaart gebracht hoeveel tijd er nu verloren gaat door het zoeken naar een tillift. Men gebruikt hiervoor een spaghetti-diagram om de kost in kaart te brengen. Deze kost wordt vergeleken met de aan­koopkost voor een tillift (die wordt afgeschreven over 5 jaar). Aangezien de verloren tijd groter is, wordt voorgesteld om de tillift te kopen. Er wordt in het project niet nagegaan of er andere tools bestaan om het stappen te verminderen (vaste plaats toekennen, werken met 5S, poolen van tilliften). Andere voorbeelden van gelijkaardige projecten hebben betrekking op de aankoop van locatiesystemen. Concreet komt het er vaak op neer dat men iets wil en bepaalde Lean-tools gebruikt om dit te motiveren zonder de kern (het op zoek gaan naar toegevoegde waarde, alternatieven bekijken …) te exploreren.
• De focus op toegevoegde waarde is niet gealigneerd met de doelstelling van het project. In principe zijn er drie insteken mogelijk. Indien het de bedoeling is om het proces erg cliëntgericht te maken, kan de toegevoegde waarde voor de cliënt in kaart gebracht worden (bv. dagziekenhuis oncologie). Indien het de bedoeling is om met de huidige medewerkers optimaal toegevoegde waarde te creëren, dan kan de toegevoegde waarde van de medewerkers in kaart gebracht worden (bv. operatiekwartier) en bij erg dure en moeilijk toegankelijke technologie de toegevoegde waarde van het toestel (bv. PET-CT). Op een medisch technische dienst wordt er een nieuw erg duur toestel aangekocht waarmee patiënten eenmalig moeten onderzocht worden. Het toestel is kritisch in die zin dat er grote wachttijden zijn. Er wordt een Lean-project opgestart. In het project wordt de doorlooptijd van de patiënten in kaart gebracht en de variantie hierop berekend. Op basis hiervan worden de processen bijgestuurd. Waarschijnlijk zou het beter geweest zijn om in deze casus de optimale inzet van het toestel in kaart te brengen. In hoeveel procent van de tijd worden er effectief onderzoeken uitgevoerd?

Smaakt dit overzicht naar meer of deel je graag jouw ervaring? Dat kan via info@zorgondersteuning.be. We kijken er alvast naar uit.

Hans Crampe & Prof. dr. Dominique Vandijck