Integraal Capaciteitsmanagement – artikel 3

Wat weet je over Integraal Capaciteitsmanagement ?

In deze reeks artikelen stelt Gwen Roosemont een aantal vragen met als doel het denken binnen zorgorganisaties te prikkelen met betrekking tot Integraal Capaciteitsmanagement.

VRAAG :

Waar zijn de afwijkingsrapportages ?

Heeft u het afgelopen jaar een écht afwijkingsrapport gezien in één van de afdelingen in uw organisatie ?

Laat me eerst eens uitleggen wat ik bedoel met een écht afwijkingsrapport:

Een afwijkingsrapport is een overzicht met de redenen van het niet behalen van de gestelde doelen ten aanzien van de belangrijkste resultaatsindicatoren. Het wordt wekelijks ingevuld en het doel ervan is om de grondoorzaken van afwijken kwantitatief weer te geven. Indien dit consequent en goed gedaan wordt, biedt het de afdeling (en in het verlengde daarvan de hele organisatie) de mogelijkheid te focussen op de belangrijkste verbeterpunten. Het is dus een eenvoudige manier voor een organisatie om een échte verbetercultuur te hanteren.

Maar als het zo’n eenvoudige manier is, waarom wordt het dan al niet breed toegepast ?

Om dit te beantwoorden wil ik starten met een kort verhaal. Een verhaal dat enkele jaren geleden echt gebeurd is in een ziekenhuis. Spijtig genoeg, is het een verhaal dat zich bij regelmaat afspeelt in verschillende organisaties.

In een groot ziekenhuis had het management van het ziekenhuis goede bedoelingen en wilde een echte verbetercultuur implementeren, zodat het ziekenhuis steeds hoogwaardige zorg kon bieden, met tevreden zorgverleners, en een stabiele financiële situatie. Om dit te realiseren werd een projectteam gevormd. Na verschillende bijeenkomsten was een project gedefinieerd en externe expertise werd ingehuurd om te ondersteunen bij de nieuwe manier van sturen/managen.

De nieuwe manier van sturen was gebaseerd op volgende belangrijke elementen: iedere afdeling had duidelijke kengetallen en bijhorende doelstellingen, dashboards waren ingericht, en de mensen waren opgeleid om de nieuwe manier van sturen te begrijpen en toe te passen: waarom zijn de kengetallen belangrijk ?, wat ziet u in de dashboards ?, wat wordt van u als leidinggevende verwacht in de nieuwe manier van werken ?,…

Dit alles had een grote kostprijs. Vooral het implementeren van de dashboards was erg duur. Maar waarom hierover klagen, als je zo een echte verbetercultuur kunt inrichten ? In het begin was het management erg blij. Het voelde nu alsof men meer grip had op de organisatie. Alleen al een blik op de mooie dashboards gaf hen een grote mate van voldoening.

De afdelingshoofden wisten niet wat ze ervan vonden. In het begin waren ze nieuwsgierig. Ze zouden een instrument krijgen dat de meeste van hun problemen zou oplossen. Na het volgen van de opleiding wisten ze wat de dashboards toonden. De problemen die ze dagelijks tegenkwamen, en vroeger niet zichtbaar waren, werden nu in cijfers en kleuren weergegeven in de dashboards.

Weken en maanden gingen voorbij, en daarmee ook het enthousiasme van in het begin. Het management begon gefrustreerd te raken richting de afdelingshoofden. Ze hadden hen uitgerust met al die mooie dashboards, maar echte verbeteringen werden er nog niet gerealiseerd. De afdelingshoofden waren ook gefrustreerd. Hun problemen waren nu wel zichtbaar, maar daarmee werden ze nog niet opgelost.

Langzaam begon de nieuwe manier van sturen te vervagen. In het begin werden de resultaatsindicatoren nog wekelijks besproken, maar die frequentie nam langzaam af. De mensen vonden dat ook niet zo erg. Er waren belangrijkere zaken te doen. De problemen van elke dag kosten al erg veel tijd.

En zo werd met de tijd weer een initiatief met goede intenties begraven naast al die andere verbeterprojecten uit het verleden.

Herkenbaar ? Ik denk voor velen wel.

In een rapport uit 2020, schat Gartner (een wereldwijd onderzoeksbedrijf), dat in het jaar ervoor wereldwijd 18 miljard dollar was geïnvesteerd in systemen om management informatie, business intelligence en data-analyse te voorzien. In datzelfde rapport wordt aangegeven dat 60-85% van deze investeringen niet geleid hebben tot de beoogde resultaten en verbeteringen.

En zo komen we tot het belang van afwijkingsrapporten. Een eenvoudig instrument, met een enorme impact op het implementeren van een échte verbetercultuur. Maar nog steeds erg onderschat.

Gerichte verbeteracties (klein en groot), gefocust op de kerndoelen van de organisatie, waarbij eerst de belangrijkste problemen worden opgelost, daarna de tweede belangrijkste problemen, enzovoort…

…KAN ENKEL GEREALISEERD WORDEN INDIEN DIE PROBLEMEN IEDERE WEEK OPNIEUW AAN DE OPPERVLAKTE WORDEN GEBRACHT. Niet in dashboards, maar neergeschreven als gekwantificeerde grondoorzaken, en gevisualiseerd in een simpel pareto-diagram.

Hoe werkt het ?

De werkwijze bestaat uit 4 stappen.

Ten eerste zijn er twee voorwaardelijke stappen (door de organisatie in te richten):

  • Stap 1 – De overkoepelende doelstellingen dienen duidelijk te zijn en vertaald in (SMART) resultaatsindicatoren.
  • Stap 2 – De behaalde resultaten ten aanzien van deze kengetallen dienen snel en eenvoudig zichtbaar te zijn in duidelijke overzichten. Een afdelingshoofd dient in één overzicht te zien waar de doelen wel of niet behaald zijn.

Stap 3 en 4 vereisen een actieve rol van het afdelingshoofd:

  • Stap 3 – Het afdelingshoofd focust zich op de resultaten waarvoor de doelen niet behaald werden. Hij/zij analyseert het behaalde resultaat, en zoekt naar de échte oorzaak van het niet behalen van het beoogde resultaat (zoeken en beschrijven van de grondoorzaken).

Dit wordt minimaal wekelijks gedaan (en bij voorkeur dagelijks, omdat het dan voor het afdelingshoofd gemakkelijker is om de echte oorzaak van afwijken op te sporen).

  • Stap 4 – Het afdelingshoofd vult het afwijkingsrapport in:
    • Wat is de gedetecteerde grondoorzaak ? Bijvoorbeeld: De nodige acties om de thuiszorg voor een patiënt te regelen zijn te laat ingezet door de transferdienst. Grondoorzaak: de patiënt was niet inzichtelijk bij de transferdienst omdat de patiënt niet op de juiste afdeling lag.
    • Aan welke resultaatsindicator is de afwijking gelinkt ? Bijvoorbeeld: Ligduur.
    • Hoeveel van het resultaat is ‘gemist’ door deze grondoorzaak (kwantificeren van de impact van de grondoorzaak). Bijvoorbeeld: het ‘koste’ 6 extra ligdagen in de vorige week (3 patiënten met elk een extra ligduur van 2 dagen in het ziekenhuis veroorzaakt door deze grondoorzaak van afwijken).

Voorbeeld van een Pareto diagram met de oorzaken van afwijken ten aanzien van de indicator Ligduur

Een afwijkingsrapport is dus een eenvoudig instrument: een lijst met de gekwantificeerde grondoorzaken van afwijken voor elke belangrijke indicator, optioneel gevisualiseerd in een pareto diagram.

Indien het correct en consistent wordt gebruikt is het een van de meest krachtige instrumenten om een échte verbetercultuur te realiseren.

Het kost ook niet veel tijd van de leidinggevenden: een kwartiertje per dag is al voldoende om dit instrument bij te houden.

…eenvoudige zaken zijn vaak moeilijk te implementeren indien het een gedragsverandering vereist. Het is gemakkelijker om een strategie te bedenken, analyses te maken… Maar werken met de afdelingshoofden, hen leren te focussen op de belangrijke kengetallen, om resultaten te interpreteren, grondoorzaken te definiëren van de geconstateerde afwijkingen, en deze te kwantificeren,…

…licht in het kerngebied van wat ‘management’ betekent!

Om over na te denken…

In deze reeks artikelen willen we niet zomaar antwoorden geven. We willen het denken prikkelen door vragen te stellen die helpen om het antwoord zelf op te sporen…

Dus, laten we starten…

  • Waar zijn de afwijkingsrapporten in uw organisatie ?
  • Indien ze er niet zijn, waarom niet ?
  • Wie beoordeelt nu dagelijks de belangrijkste resultaatsindicatoren ?
  • Waarom start u niet met het gebruik van een afwijkingsrapport voor één indicator, in één afdeling, om het effect ervan zelf te ervaren ?
  • Zijn uw afdelingshoofden momenteel in staat om grondoorzaken te benoemen ? Het is vaak niet zo simpel als het lijkt.
  • Hoe is de verbetercultuur in uw organisatie geborgd als jullie geen afwijkingsrapporten gebruiken ?

‘Wat weet je over Integraal Capaciteitsmanagement?’ wilt het denken prikkelen via het stellen van een aantal vragen (zowel gemakkelijke, als meer complexe vragen komen aan bod in deze reeks).

De vragen zijn gebaseerd op real-life voorbeelden die ik in ziekenhuizen tegenkom.

Integraal Capaciteitsmanagement/Patient Flow Management ontwikkelt zich steeds meer als een apart en dynamisch vakgebied. Indien u hierover meer kennis wilt opdoen dan nodig ik u uit om de opleiding Capaciteitsexpert in Zorg en Welzijn te volgen. Meer info hierover kan u vinden via https://zorgondersteuning.be/integraal-capaciteitsmanagement/ .

Voor vragen, discussies, of opmerkingen mag u mij ook steeds persoonlijk contacteren via gwen@roosemont.com